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我们在工作中沟通&不喜欢沟通各方好处

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我们在工作中沟通&不喜欢沟通各方好处

分类：五金动态
作者：广东尚坤
来源：www.kunlong.net
发布时间：2021-09-11 13:40
访问量：

【概要描述】一家公司有两个程序员小组，一组更擅长做事，我称之为“实干组”，一组更擅长沟通，我称之为“能说组”，他们的工作状态，经常是这样的：

我们在工作中沟通&不喜欢沟通各方好处

分类：五金动态
作者：广东尚坤
来源：www.kunlong.net
发布时间：2021-09-11 13:40
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实干组与能说组

一家公司有两个程序员小组，一组更擅长做事，我称之为“实干组”，一组更擅长沟通，我称之为“能说组”，他们的工作状态，经常是这样的：

客户：“我们这次大概想要一个这样的东西，……（此处略于50字），目前想法还不成熟，你们还有什么问题吗？”

“实干组”员工：OK，没问题。

而内心独白却是这样的：你啥都不知道，我问个屁啊。我想就这么这么做，做出来再跟你们谈吧。

于是，这群最优秀的员工就开始用自己天才的大脑，想象客户遇到的问题，他们意图让自己的方案变得非常专业，等着客户说“哇，太棒了，这正是我想要的。”

结果可想而知，客户看傻眼了，NoNoNo，这不是我想要的，全部重来。

工作清零，好在有了此轮沟通，“实干组”员工有点明白客户需求了。

那么“能说组”是怎么做的呢？

客户：“我们这次大概想要一个这样的东西，……（此处略于50字），目前想法还不成熟，你们还有什么问题吗？”

“能说组”员工：“好的，我们回头列一些问题，再跟你们进行第二轮沟通。”

回到公司，他们不慌不忙地开始讨论，既不加班，也不占用午餐时间，过了两天，列出了整整24个小问题。

和客户的第二轮沟通，他们会用一天的时间，把这24个问题一个一个地讨论完。如果冒出了一批新问题，就再进行新一轮会面，直到把所有问题全部沟通得一清二楚，他们才开始……干活？

NoNoNo，他们还要把所有沟通结果整理成一个文档，再跟客户开一次会，把自己的理解再跟客户确认一遍，去纠正双方在理解上的分歧。

最后，他们还会把这些沟通结果整理成详细的文档，发给客户，再抄送所有项目组的成员，确保大家的理解都是一致的，才开始正式干活。

这两种工作方式的结果就是：“实干组”员工天天加班，做出来的东西有想法，但不到最后关头，你根本不知道自己会得到什么，项目进度更是无法控制；“能说组”员工的工作平庸，刚刚好用，一点也不肯浪费自己的工作，但却刚好是你想要的。

如果你是老板，你喜欢用哪一种员工？

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需求沟通的三个阶段

如果是作为同事，很多人可能更喜欢“实干组”的员工，任务下来，没有太多废话，就是干，出了问题，虽然抱怨需求不清，也愿意加班加点修改。

而“能说组”的人通常不讨喜，个个活不着急干，先逼着你讨论需求，不能有一点含糊的地方——其实你也没完全想好，本来就是想偷个懒。而且这类人还特别爱明确责任，任何一条你确认过的需求都记录在案，反复发邮件让你确认。

不过，如果你要对项目结果负责，可能你还是觉得“能说组”更靠谱。

其原因在于，“实干组”更适合那些更多依靠个人能力的工作，比如销售、比如基金经理；而那些需要多团队大规模协作的工作，因为切分得比较细，往往每一个人的工作中的大部分内容都不会特别难，难点都在工作的衔接上，沟通就成为最重要的工作能力，能说比能干更关键。

以最常见的“需求沟通”为例，通常包括三个阶段：激发潜在需求、明确核心需求、形成行动框架，每一步都需要大量沟通。

先看“寻找潜在需求”阶段。

什么叫“潜在需求”？同事和客户经常说的“我想要一个XXX”不是真正的需求。在汽车没有诞生之前，你问客户想要什么，他只会回答，想要一辆更快的马车。

之所以有“潜在的需求”，是因为每一个人的专业壁垒都很高，你不知道别人的工作内容，别人不知道你的工作方法，仅凭一句“我要XXX”，很难让别人真正理解你需要的是什么，你也很难得到别人最恰当的帮助。

这个阶段的沟通是最多最复杂且方向最不明确的，你需要让别人知道你能做什么，以及别人能提供什么。

到了“明确核心需求”阶段，重要的是确保双方对文字的理解都是一致的。中文是一种多义的语言，这个阶段必须消除每一个可能产生歧义的句子。

这个阶段，双方有可能故意留下一些模糊地带，以方便自己的执行，这就是所谓的“专业陷阱”，这个阶段只能通过貌似效率低下的交流来反复确认，这同时也是给对方一个明显的信号：千万别把我当廉价劳动力，在搞清楚你到底想要什么之前，我是绝对不会动手的。

最后是“形成行动框架”阶段，这个阶段最重要的是保证每一个参与的成员都能明白，而不仅仅是负责沟通的人。

这种反复定义需求的方法，虽然看似效率低下，实际上一部分工作前置了，而且减少了完全理解错误重新返工的情况，也更适应需求在执行后才能渐渐明确的项目。

不过，任何方法都有利有弊，如果项目的创新性特别强，往往很难事先定义得特别清晰，此时，“能说组”的沟通能力再强也无济于事，而“能干组”先执行再讨论需求的方法，往往是解决问题的唯一办法。

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